連接制造商和零售商——惠普和沃爾瑪
惠普報道了一宗惠普和沃爾瑪之間成功協(xié)作的案例。沃爾瑪是惠普成長最快的客戶。僅僅在幾年前，沃爾瑪幾乎放棄了計算機產(chǎn)品的銷售，因為銷售計算機產(chǎn)品并不能給公司帶來利潤。1996年，是惠普和沃爾瑪之間開展協(xié)作的第一年，計算機產(chǎn)品降價少于10%。從1996年開始，惠普以每年100%的速度增加通過沃爾瑪銷售的電腦數(shù)目。1999年感恩節(jié)后的一周內(nèi)，沃爾瑪創(chuàng)出了8小時內(nèi)銷售幾百卡車惠普的Pavilion個人電腦的成績。這些加上惠普的掃描儀、打印機和墨盒，創(chuàng)造了惠普單周的銷售紀錄（HPInvent)。
惠普和沃爾瑪共同管理沃爾瑪?shù)膸齑��；萜招枰獩Q定沃爾瑪2500家商店和25間倉庫的庫存水平。設(shè)定正確的庫存水平，要求對每周、每間商店的需求和惠普的訂貨提前期進行詳盡的統(tǒng)計分析。惠普打印機的銷售量和庫存周轉(zhuǎn)，在短短的9個月時間里增加了3倍。產(chǎn)品缺貨從原來的20%降低到5%，實現(xiàn)了超過50%的打印機庫存的機會成本。這些節(jié)約使得惠普能夠降低給沃爾瑪提供的產(chǎn)品價格，從而，沃爾瑪可以向其消費者提供天天低價的服務(wù)。基于這些成功的經(jīng)驗，沃爾瑪向惠普提出請求，要求惠普管理其所有電子產(chǎn)品的庫存（HPInvent)。
惠普為沃爾瑪進行的供應(yīng)鏈分析非常仔細�；萜盏慕ㄗh具有催化作用，并且能夠幫助沃爾瑪增加利潤。惠普和沃爾瑪之間的協(xié)作證明了一點：在零售網(wǎng)絡(luò)中，產(chǎn)品發(fā)送系統(tǒng)采用量化模型可獲得期望的價值。
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