羅賓遜，沒有一部貨車的世界物流巨頭

1905年成立的羅賓遜公司，一開始是一家農(nóng)產(chǎn)品和一般商品經(jīng)紀(jì)公司；1968年開始涉足貨運(yùn)業(yè)務(wù)，1997年成立羅賓遜全球物流有限公司，其業(yè)務(wù)從美國(guó)拓展至加拿大、墨西哥、南美、歐洲和亞洲。2016年，羅賓遜被《財(cái)富》雜志評(píng)為貨車、運(yùn)輸和物流行業(yè)類別的“全球最受尊敬公司”。這是自2010年以來，羅賓遜第6次獲此殊榮

作為輕資產(chǎn)類型的第三方物流企業(yè)的標(biāo)桿，羅賓遜近期成為許多企業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的楷模。一時(shí)間物流企業(yè)言必稱羅賓遜，特別是無車承運(yùn)人的概念，更是讓大家推崇備至。在中國(guó)，無車承運(yùn)人的概念已經(jīng)超越了羅賓遜的運(yùn)作本質(zhì)，而成為超然于貨代和第三方物流間的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。以“無車承運(yùn)人”角色整合服務(wù)資源的羅賓遜，憑借著集成信息服務(wù)平臺(tái)，6.3萬(wàn)家運(yùn)輸企業(yè)簽約成為羅賓遜的合同承運(yùn)人，這些企業(yè)合計(jì)擁有100多萬(wàn)輛貨車。如此規(guī)�？胺Q全球最大的公路貨運(yùn)企業(yè)。羅賓遜可承接遍及全美的公路物流服務(wù)，也有足夠能力掌握服務(wù)定價(jià)權(quán)。這個(gè)無“腿”的公路物流巨人遙控著100萬(wàn)臺(tái)貨車，八面吸財(cái)。隨著移動(dòng)終端的普及，運(yùn)輸企業(yè)能隨時(shí)通過在線工具注冊(cè)成為羅賓遜合同承運(yùn)商°

1.羅賓遜的商業(yè)模式

羅賓遜的商業(yè)模式，本質(zhì)是輕資產(chǎn)的傳統(tǒng)第三方物流的中介模式。在這樣的模式中，羅賓遜從客戶處接單，然后發(fā)包給它的承運(yùn)商進(jìn)行運(yùn)輸。它的客戶與他的承運(yùn)商之間并沒有直接的撮合交易。2014年，其年收入達(dá)到134億美元，比2013年提升5.6%,營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（毛利）20億美元，比2013年提升9%,稅后凈利4.5億美元，比2013年提升8.1%,稅后凈利率3.34%Q從利潤(rùn)率可以看出，它還是一個(gè)依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的傳統(tǒng)第三方物流企業(yè)。

其財(cái)報(bào)明確地提到了它的8類核心業(yè)務(wù)——整車陸運(yùn)業(yè)務(wù)、零擔(dān)業(yè)務(wù)、多式聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)（鐵路）、海運(yùn)業(yè)務(wù)、空運(yùn)業(yè)務(wù)、海關(guān)報(bào)關(guān)關(guān)務(wù)業(yè)務(wù)、解決方案業(yè)務(wù)和農(nóng)業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)°除了農(nóng)業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)與物流無關(guān)外，其他都是現(xiàn)代物流的分支。其中，整車公路陸運(yùn)業(yè)務(wù)占其整體毛利的60%,可以說整車陸運(yùn)業(yè)務(wù)是其核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

從客戶結(jié)構(gòu)來看，羅賓遜2014年服務(wù)的客戶是46,000個(gè)，與2013年持平，平均每個(gè)客戶貢獻(xiàn)的產(chǎn)值是30萬(wàn)美元，相當(dāng)于200萬(wàn)人民幣。而2015年的整體貨量?jī)H僅増加了3%o無論從貨量還是客戶數(shù)量而言，都沒有很大的波動(dòng)°這不僅和美國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的成熟度相關(guān)，也與羅賓遜的傳統(tǒng)企業(yè)特性相關(guān)。

2.羅賓遜的客戶結(jié)構(gòu)

羅賓遜2014年前100名客戶貢獻(xiàn)了37%的產(chǎn)值和26%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。這100個(gè)客戶平均貢獻(xiàn)的產(chǎn)值是5,000萬(wàn)美元。從這個(gè)數(shù)據(jù)可以看出，羅賓遜的客戶結(jié)構(gòu)還是以大客戶的合同物流為核心主體，而隨機(jī)客戶可以看作是業(yè)務(wù)補(bǔ)充，實(shí)為錦上添花。

羅賓遜是個(gè)百年老店，它的品牌價(jià)值和服務(wù)能力都使這些客戶無法離開它。同時(shí)，它的供應(yīng)商隊(duì)伍也給客戶帶來了性價(jià)比合理的服務(wù)價(jià)格。其46,000個(gè)客戶的需求并不是偶爾隨機(jī)產(chǎn)生的，不是只需一筆結(jié)清生意的生客，而是需要精耕細(xì)作的熟客。理解羅賓遜的客戶構(gòu)成十分重要，物流客戶的產(chǎn)生不是一蹴而就的，需要一個(gè)沉淀的過程°現(xiàn)在中國(guó)物流產(chǎn)業(yè)中的跨界者寄希望于滴滴打車的模式逆襲物流市場(chǎng)，漠視了物流行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，對(duì)物流客戶的長(zhǎng)期利益無益，對(duì)物流市場(chǎng)的穩(wěn)健發(fā)展有害。

希望或者試圖做成中國(guó)羅賓遜的物流企業(yè)，一定不能僅僅定位在隨機(jī)需求的解決方案，而應(yīng)當(dāng)真真切切去了解合同物流的本質(zhì)，去了解合同客戶的需求，認(rèn)真規(guī)劃構(gòu)建整體服務(wù)流程，深入流程中挖掘客戶的痛點(diǎn)，提高客戶的滿意度，真正黏住客戶。

3.羅賓遜的供應(yīng)商管控體系

羅賓遜2014年總訂單數(shù)量是1,430萬(wàn)單，供應(yīng)商總數(shù)達(dá)到66,000個(gè)，比2013年增加近3,000個(gè)供應(yīng)商，平均每個(gè)供應(yīng)商在2014年運(yùn)作217次，相當(dāng)于每個(gè)供應(yīng)商平均每1.7天參與一次羅賓遜的運(yùn)營(yíng)。其中，少于100臺(tái)車的供應(yīng)商承運(yùn)的比例達(dá)到83%。這一數(shù)據(jù)說明羅賓遜的供應(yīng)商以小車隊(duì)為核心主體。

其供應(yīng)商黏性非常高。同時(shí)，整個(gè)美國(guó)物流的標(biāo)準(zhǔn)化水平相當(dāng)高，司機(jī)等貨或者等待裝貨卸貨的時(shí)間很短，通過托盤作業(yè)和甩掛作業(yè)，羅賓遜大大提高了供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)效率，從而降低了整體的物流成本。

羅賓遜之所以能夠成功，是因?yàn)槠浜Ａ控浽吹囊?guī)模效應(yīng)吸引了小車隊(duì)供應(yīng)商，同時(shí)其龐大的供應(yīng)商體系也帶來了規(guī)模效益，吸引了眾多的客戶，從而形成了良性循環(huán)°在中國(guó)，由于沒有一個(gè)百億體量級(jí)的合同物流企業(yè)的出現(xiàn)，無法形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，中國(guó)合同物流的企業(yè)供應(yīng)商的黏性都很弱，層層轉(zhuǎn)包尋租的現(xiàn)象比比皆是。中國(guó)的合同物流企業(yè)需要向羅賓遜學(xué)習(xí)下沉供應(yīng)商，取消層層轉(zhuǎn)包的環(huán)節(jié)，從而提高車輛的黏性。

4.羅賓遜的物流信息管理系統(tǒng)

國(guó)內(nèi)關(guān)于羅賓遜業(yè)務(wù)模式的探討中，羅賓遜的信息管理系統(tǒng)被過度渲染，荘至被神化，從而弱化了大家對(duì)于羅賓遜傳統(tǒng)型第三方物流企業(yè)的商業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知。似乎只要有一套相對(duì)比較先進(jìn)的信息系統(tǒng)，系統(tǒng)里有海量的車源與貨源，就能夠成為中國(guó)的羅賓遜。但事實(shí)上，如果連客戶是誰(shuí)、客戶在哪里這樣的基本商業(yè)模式問題沒有搞清楚就貿(mào)然去做，如何成為一家百年老店呢？

2014年，羅賓遜的信息系統(tǒng)投入是5,000萬(wàn)美元，其中包括購(gòu)買軟件的2,100萬(wàn)美元和軟件升級(jí)的2,700萬(wàn)美元。這一投入從絕對(duì)值上來看很大，但是如果我們除以它的產(chǎn)值，發(fā)現(xiàn)它在信息系統(tǒng)方面的投入僅占整個(gè)產(chǎn)值的0.4%o它的信息系統(tǒng)以滿足實(shí)際運(yùn)營(yíng)流程為目的，并不是一個(gè)開放的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

5.羅賓遜亞洲發(fā)展戰(zhàn)略總監(jiān)呂臺(tái)欣眼中的公司資產(chǎn)

在2016中國(guó)公路運(yùn)力發(fā)展峰會(huì)上，羅賓遜亞洲發(fā)展戰(zhàn)略總監(jiān)呂臺(tái)欣強(qiáng)調(diào)公司重點(diǎn)在做三件事情，就是人才、流程和科技。作為輕資產(chǎn)的公司，他們認(rèn)為這三個(gè)是公司最重要的資產(chǎn)：

第一是人。他們要的并不是司機(jī)，而是能幫助客戶解決問題的人。他們?cè)谌�美跟很多高校合作，把最�?yōu)秀的人才放到物流行業(yè)中。對(duì)物流這個(gè)領(lǐng)域，大部分人會(huì)覺得是低端行業(yè)，其實(shí)輕資產(chǎn)里面最需要這些優(yōu)秀的人才，這也是非常大的挑戰(zhàn)，是成功的關(guān)鍵。

第二是流程。它在全球管理了68,000個(gè)承運(yùn)商，讓他們?nèi)ダ斫饪蛻粜枰�的東西，其中的大部分工作需要流程去指導(dǎo)。公司還跟全美的最大企業(yè)合作，幫助他們提升物流流程，公司關(guān)注的是流程本身而不是資產(chǎn)。

第三是科技平臺(tái)。羅賓遜有一個(gè)公司內(nèi)部的科技平臺(tái)，每年投入超過1億美元用在平臺(tái)的改進(jìn)上面。這里面有幾個(gè)重要的特點(diǎn)：第一是全球統(tǒng)一的操作系統(tǒng)，也就是說，全球的物流服務(wù)，不管哪一個(gè)區(qū)域都在同一個(gè)系統(tǒng)上操作；第二，他們幫助客戶實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)任何運(yùn)輸模式可視化的追蹤。隨著供應(yīng)鏈的復(fù)雜，越來越多的制造商搬到東南亞，全國(guó)的供應(yīng)鏈會(huì)越來越復(fù)雜。當(dāng)有很多的環(huán)節(jié)聯(lián)在一起，如何把不同的環(huán)串在一起，這個(gè)對(duì)很多客戶來說是非常有價(jià)值的；第三，它是一個(gè)非常靈活的可定制的平臺(tái)，操作人員針對(duì)客戶的個(gè)性化需求來管理客戶，滿足供應(yīng)鏈所需要的運(yùn)輸服務(wù)。

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